护理管理学-电子教材:第六章 护理领导

第六章  护理领导

Nursing leadership

【教学目标】

识 记

1．说出领导的概念和特征。

2．列出领导者的素质与才能。

3．列出冲突的概念和分类。

理解

1．解释下列术语：影响力、权力性影响力、非权力性影响力、激励、沟通。

2．概述权力性影响力与非权力性影响力的构成因素。

3．举例说明授权的意义、原则、方法及影响因素。

4．描述沟通的基本过程和方式。

5．举例说明冲突的过程。

应用

1．应用领导理论，分析具体实例，找出适合的护理领导方式。

2．结合实例，分析授权过程中常出现的问题。

3．结合实例，应用沟通的基本原理分析造成沟通障碍的因素，并找到有效沟通的方法。

4．应用冲突处理方法制定解决冲突的方案。

领导工作是管理的职能之一，领导职能在管理活动的有效性方面起重要作用，因此，近年来对它的研究逐渐形成了一门新的科学——领导科学。研究护理管理领导职能的目的在于选拔和培养有效的护理领导者，促进护理管理水平的提高。

第一节  概述

领导的功效是在管理过程中为计划、组织、人员配备及控制等职能的实施提供保证，对组织中的全体人员给以指导、沟通，充分发挥组织及人员的潜力，以利于组织目标的实现。

一、领导的概念

（一)概念  领导（leadership)是指在一定的组织或团体内，指挥和引导一个集体或个人实现某个特定目标的行动过程。根据这一定义可把领导概括为三层含义：①领导活动必须有领导者与被领导者的参与；②领导是一个动态的过程，此过程由领导者、被领导者和所处环境之间相互作用构成；③领导的目的是指挥和引导群体或个体完成某个特定目标。

领导是管理职能的组成部分，是从管理中分化出来的高层次管理活动，它不同于一般的管理。管理主要是处理常规问题，优秀的管理者通过制定正式计划，设计规范的组织结构以及监督计划实施的结果而使组织达到有序而一致的状态。相反，领导主要处理变化的问题，领导者通过预见未来前景而确定前进的方向，然后与组织内其他人员进行交流，并激励他们克服障碍达到这一目标。领导所起的作用是诱导、引导人们，使人追随。在组织达到最佳效果中，领导和管理同等重要，两者缺一不可。但大多数组织过于强调管理而忽略了领导的重要性，因此我们应更注重开发组织中领导的作用。

（二)领导者与管理者的区别  领导者与管理者在产生的方式、职权以及影响力等方面均有所不同。

1．管理者  管理者（manager)是由上级指派而产生的，有正式职位及特定的职权，此职权即所谓职位上的合法权力，如护理部主任可行使计划、组织、控制等工作职权。

2．领导者  领导者（leader)的职位是经上级任命或是由群体内部自然产生的，领导者运用其影响力、领导才能与艺术，指导、影响群众完成组织目标，并不需要以正式职位为基础。

身为管理者而不是领导者的情况是可能存在的。因为仅由组织提供给管理者某些正式权力并不能保证他们实施有效的领导，即职务本身并不能够使一个人成为领导者。护理事业需要领导才能和管理才能恰当的结合，将管理者与领导者两个角色有效融合的高效管理人才。

二、领导者的影响力

影响力（power)是指一个人在与他人交往中，影响和改变他人心理和行为的能力。领导者的影响力，是指领导者影响与改变被领导者的心理和行为的能力。领导者的影响力被下属所感知而产生的心理评价就是人们通常所说的“威信”。领导者影响力大，在下属心目中威信高，能够达到“一呼百应”的效果；反之，领导者在下属心目中威信低，就会出现“令不行，禁不止”的情况。

（一)影响力的类型  领导者的影响力按其性质可分为权力性影响力和非权力性影响力。

1．权力性影响力  权力性影响力是由社会赋予个人的职务、地位、权力等所产生的影响力。其特点是对别人的影响带有强制性，不可抗拒性，以外推力的形式发生作用。构成权力性影响力的主要因素有：

（1)传统因素  传统因素指人们对领导者的一种传统观念。自古以来，人们形成了一种观念，认为领导者不同于普通人，他们有权、有才干、比普通人强，从而使人们产生了对他们的服从感。这是传统观念附加给领导者的力量，只要是领导者就能自然的获得这种力量。如护士们会认为既然医院任命某人为护士长，想必她有能力，是称职的，我们应该服从她。

（2)职位因素  职位因素指个人在组织中的职务与地位。具有领导职务的人，社会赋予他一定的权力，这种权力对被领导者产生一种控制力量，使其产生敬畏感。领导者职务越高，权力越大，则人们对其敬畏感也越甚，影响力也越强。这种影响力以法定职位为基础，与领导者本人的素质没有直接关系。实际生活中，职位因素的影响是很深刻的，是行使权力的有利条件。

（3)资历因素  资历指领导者的资格和经历。资历反映一个人过去的情况，人们对资历较深的领导者会产生敬重感，资历愈深，影响力愈大。资历主要与过去所任的职务有关，产生的影响力主要是属于强制性影响力范围。例如某位新来的护理部主任曾从事过多年的护理管理工作且拥有管理的硕士学位，将有利于确立其在护士心目中的敬重感。

2．非权力性影响力  非权力性影响力是指由于个人的自身品德、才能、学识、专长等因素而对他人形成的影响力。其特点是自然性，在这种影响力的作用下，人们的心理和行为表现为自觉自愿、积极主动。构成非权力性影响力的主要因素有：

（1)品格因素  品格因素指领导者的品行、人格、作风等。领导者品质高尚、完美会使下属产生敬爱感，并诱使人们模仿与认同。无论多高职位的领导者，如果品格不好，就会威信扫地，失去影响力。

（2)才能因素  才能因素指领导者的领导才干与能力。有才能的领导者会给事业带来成功，使人们产生敬佩感。能力愈强，使人产生的敬佩感愈强。它是通过领导实践来体现的。

（3)知识因素  知识因素指领导者的丰富知识与博学多才。知识本身就是科学赋予的一种力量，是宝贵财富。领导者广博的学识，会使人产生信赖感，从而增强其影响力。

（4)感情因素  感情因素指领导者对人有深厚真挚的感情。如果领导者对下属平易近人，处处关心帮助，会使下属产生亲切感，使下属与其心心相印，并甘愿为之奋斗。

（二)权力性影响力与非权力性影响力的区别  权力性影响力属于强制性影响力，对下属的影响带有强迫性，使其心理与行为表现为被动服从，对下属的激励作用是有限的；权力性影响力随权力地位而产生，也随着地位改变而发生改变；权力性影响是外界赋予的，因而不稳定；权力性影响力常依靠奖惩等附加条件而起作用。

非权力性影响力属于自然性影响力；不随着职权地位改变而改变，其影响力比较稳定和持久；通过潜移默化的起作用，使下属从心理上信服、尊敬，并自觉改变其行为。

（三)权力性影响力和非权力性影响力的合理应用

1．权力性影响力  权力性影响力是推行领导者意图、完成工作任务的有利条件，应充分合理使用。但使用时应注意：①持审慎态度，特别是在惩罚时更应注意惩罚合理、正当；②领导者掌握权力应具有无私精神，不能炫耀权力，滥用权力，甚至以权谋私，追求个人特权，否则会使下属产生对抗力；③要善于授权；④要对下级多给予指导。

2．非权力性影响力  非权力性影响力产生的效果，能激发下属工作热情和提高其自觉性，在领导者的影响力中占有主导地位。要提高领导者的威信与作用，关键在于提高非权力性影响力。在以上非权力性影响力的四个因素中，应以品格、才能因素为主。领导者品格因素欠缺，其他因素会受到严重影响，才能极差作为领导者亦不称职。

三、领导者的素质与才能

领导者的素质是指领导者具有的内在因素、基质和基本条件，是工作方法与艺术的基础。领导者素质包括政治素质、思想道德素质、理论思维素质、文化素质、业务素质、心理素质、生理素质等多种因素。这些因素的相互作用、相互融合，体现和决定着领导者的才能、领导水平、领导艺术、工作绩效。任何领导者的素质都不是自然而然获得的，需要在实践中不断积累，不断提高。

(一)领导者素质的构成 

1．政治素质  是指领导者对其从事的事业所抱的态度和所持有的立场，是领导者素质中最基本、最重要的因素。领导者的政治素质具体表现在以下几方面：①领导者要有较强的事业心和责任感，有献身精神，要做到公正廉洁、忠诚积极、不谋私利和小团体的利益，全心全意为人民服务；②领导者要能够以身作则，树立“领导就是服务”的思想观念，以实际行动来影响和团结群众，自觉地接受群众监督；③领导者要不断提高自己的政治思想修养和道德品质水平。

2．业务知识素质  是指领导者对本职工作熟悉的程度，是否精深和有相当的造诣。领导者的业务素质水平，不但直接影响和决定着领导素质，而且也直接影响着领导工作与领导艺术。如果对本职工作不熟悉，参加领导活动就可能办错事、说错话，将严重影响领导绩效。

护理领导者不仅要具备医学、护理学的知识，还要具备现代管理科学知识、与管理有关的社会科学和人文科学知识，对护理工作中的问题能够进行分析、解决，以适应日趋复杂的综合性的护理领导工作。

3．心理素质  是指领导者要有健康的、优良的心理状态。当领导者面对繁重工作任务或处于关键时刻时，其心理状态、情感、意志、情绪等是否优良是相当重要的。具有健康的心理，就能意志坚强、情绪稳定、工作自如。否则，会在任务艰巨、头绪繁多时，产生畏惧、烦恼、急躁、焦虑等情绪，紧急情况下惊惶失措，遇到困难时丧失信心。

一个优秀的领导者，在工作中应该具有健康的心理。感情丰富但不脱离理智的控制；有坚定的原则性但不拘泥固执；意志顽强、坚韧不拔但不坚持错误及拒绝吸取教训；既有主见又善于团结同志听取他人意见；不感情脆弱，不多愁善感，不心胸狭窄，有宽容精神，有自知之明等。

领导者在领导活动中既要肯定、培养、增强优良的心理素质，还要注意防止、排除、克服不良的心理因素，只有扬长避短，才能卓有成效，达到预期目的。领导者需要注意防止和克服的不健康心理有以下几种：

（1)挫折心理  挫折是指领导者在从事有目的的活动过程中，遇到障碍或干扰，致使个人动机不能实现及个人需要不能满足时的情绪状态。领导者心理在遭受挫折时，容易导致倒退、妥协、以及攻击行为，这种挫折心理极不利于领导者继续前进。作为领导者应战胜挫折，面对现实，认真、冷静、客观地分析主客观因素，自动地进行心理调节和控制。

（2)从众心理  是指领导者对群众压力服从的心理特点，如屈服于部分公众的舆论和不正确意见，对偏离行为的恐惧心理及害怕犯错误的心理。

（3)心理偏见  是指领导者对人和事持非客观评价态度时，不能公正地判断事物的全貌，从而有碍事业的进步和发展。偏见的产生往往与不正确的或有限的信息来源有关，有的含有先入为主的判断，有的对自己偏爱的下属认为一好百好，不喜欢的下属则全盘否定。偏见容易使领导者自以为是，难于团结人。为了克服偏见，领导者应多深入群众，倾听各种意见，养成良好的工作作风。

（4)嫉妒心理  是阻碍领导者开展工作和发挥创造性的思想情绪。领导者担心下属优于自己，将其优越之处视为对自己的威胁，甚至不惜借助贬低手段来摆脱困扰。在选才用才上，实行“矮子”政策（用能力不及自己的人)，在工作上自己作不出成绩，也不让别人做出成绩，结果打击和埋没了人才。这种嫉妒心理对于领导者开展工作是极为有害的，必须通过提高道德修养来矫正。

4．生理素质  即领导者的身体健康状况，能否以旺盛的精力和饱满的情绪处理繁重的工作。如果身体状况不佳，长期担任繁重的工作就会有力不从心之感。在第一线工作的护理领导者，工作非常繁忙，必须有健康的身体才能适应。

（二)领导者的才能  一般来说领导活动分为三个过程：即认识过程、决策与组织过程、激励过程，三者相互联系、相互作用、彼此制约，共同构成完整的领导活动系统。领导者在领导活动三个过程中的才能体现如下：

1．认识过程的才能  包括①观察能力：是一种有目的、有计划、有组织的知觉。敏锐的观察能力包括：观察的全面性、客观性、对环境的敏感性；②注意能力：即具有注意的稳定性、广阔性，这是收集信息，了解情况的基本要求；③记忆能力：即具有记忆的敏捷性、准确性、持久性；④思维能力：即具有思维的广阔性，能够全面把握问题；思维的精确性，论据准确、论证充分；思维的敏捷性，能当机立断，及时解决问题；思维的灵活性，善于随机应变，相机而动；思维的逻辑性，思路敏捷有序，问题明确清晰，论证有条有理；思维的深刻性，透过现象看本质，预见事物发展前景；思维的创造性，不满足上传下达而刻意求新，能够超越常规进行思考。思维能力在领导活动中具有重要作用，它是领导者分析问题、解决问题、进行科学决策的重要前提条件，是领导者创造性地工作、不断开拓前进的首要因素。

2．决策与组织过程的才能  包括①决策能力：即根据所处条件和面临任务，自觉而果断地制定目标和行动方案的能力；②指挥协调能力：指挥是领导者依靠权威指使下属从事某种活动的能力；协调是在领导过程中加强各方面配合，使群体达到协调一致的能力；③人才开发与管理能力：即善于发现、培养、使用人才，激发组织成员的积极性和创造性；④宣传鼓动能力：较强的宣传、教育、鼓动能力能统一思想、鼓舞士气，引发下属的热情和献身精神；⑤创新能力：是运用已有的知识经验，提出新的设想，它是由创造性思维与创造性想象构成的，良好的智力品质是创造能力的基础。

3．激励过程的才能  激励属于领导活动的驱动系统，其目的在于充分调动人的积极性，因而是领导的主要功能之一。领导激励过程包括的才能有①了解需要：领导者认真把握被领导者的需要，采取必要措施满足需要，激发被领导者的积极性；②目标协调：领导者在实施组织目标的过程中，设立分目标并明确个人目标，激发其责任感，发挥个人潜力；③强化激励：即在行为发生后，用物质或精神的奖励作为环境刺激因素，来达到增强、减弱或消失某种行为的激励方法。

第二节  授权

近些年，领导的一个发展趋势就是推行授权。通过授权，不仅可减轻领导者的压力，而且有利于发挥下属的才干和专长，提高领导的功效。

一、授权的概念

授权（delegation)是指领导者授予下属一定的权力与责任，使其在领导的监督下，有适当的自主权、行动权，完成任务的责任。

授权与代理职务不同，代理职务是受命代替领导者执行任务，相当于授职责；授权与助理或秘书不同，助理或秘书是协助领导者办事，领导者仍负全责；授权与分工不同，分工是在同一机构内，各成员按其分工各负其责，彼此间无隶属关系；授权与参与决策不同，在参与决策中，实行权力共享，而授权则是由下属自己做出决策。

二、授权的意义

授权的目的是促使组织发挥其最佳功能。

1．领导者可以摆脱日常忙碌的事务，集中精力研究、解决组织中的重要问题。

2．调动下属的积极性，发挥其创造力，增强责任心、成就感。

3．发挥下属的专长，培养其工作能力，锻炼人才。

4．对部分复杂的要求、指示、命令可以简化，缩短沟通路线，提高工作效率。

三、影响授权的因素

影响授权的因素包括：

1．组织规模  组织规模越大，需要进行决策的数量也就越多。而领导者的时间、精力等都是有限的，因此组织规模越大越需要授权。

2．责任或决策的重要性  一项责任或决策越重要（以其利害得失和对组织未来的影响来衡量)，则越不太可能授权给下属。

3．任务的复杂性  任务越复杂，领导者越难于获得充分和最新的技术信息做出有效的决策。因此应将与此工作有关的决策授权给掌握必要技术知识的人来做。

4．组织文化  如果领导者信任下属，则支持较高程度的授权。如果领导者不相信下属的能力，则授权将不太可能发生。

5．下属的才干  授权要求下属具备一定的技术、能力和动机水平以接受权力并执行之。如果下属缺乏这些条件，领导者便不愿意将权力下放。

四、授权原则

应以被授权者的能力和知识为依据，因事选人，视能授权。

1．必须建立单一的隶属关系  上级将职权授予下属，不可越级授权，不属于个人权力范围的工作不予授权，以利控制职权的正确使用。

2．必须权责相当  被授权者所承担的责任不能超出或小于所拥有的权力，明确所授任务、目标及权责范围，使权责对等。

3．必须量力授权  授权要适当，授权过小失去授权意义，无限授权则超出被授权者能力，应因事择人，视能授权，以才能、知识水平为依据。

4．必须相互信任  授权者与下属应相互信任、合作、友好、信赖；应将决策权放手交予下属，对其行动不干预、不牵制，并给以支持和指导。

五、授权的方法与步骤

授权是一种管理艺术，当领导者每日忙于事务，无暇研究解决组织中的重要任务时，当下属事无巨细地请示或工作松懈时，当下属才能萌发时，当出现紧急任务需要组织人力时，领导者均应考虑立即授权：

1．首先明确将要授权的工作项目、职责、权力、完成任务时限及可利用资源；

2．向被授权者明确解释目的与要求、预期效果及可能发生的问题；

3．被授权者定期向领导者汇报进展，以掌握执行进度，利于对委派任务的检查、控制、指导。

4．了解被授权者对接受责任的感受与要求，听取反馈信息；

5．给予适当评价，成绩突出者给以表扬或奖励、晋升职位或扩大授权。

六、授权过程常出现的问题

1．授权不足  领导者因为担心授权要担风险、花费时间解释、指导以及担心丧失地位与权力而不愿授权。

2．授权过度  领导者授权时对下属控制、监督不够或授权时机不恰当而造成权责授光、放弃权力。

3．授权不当  包括错误时间；错误人选；错误理由；有责无权。

总之，领导者授权时应严格遵守授权原则，授权后领导者仍应承担责任，当下属不能履行职责时，应将权力收回；领导者是否能进行正确果断的授权是衡量领导者领导艺术水平的重要标志之一。

第三节  沟通

领导者决策时需要信息，信息只能通过沟通得到；一旦做出决策，又需通过沟通贯彻，因此，领导者需要掌握有效的沟通技巧。

一、沟通的概念、过程及功能

（一)沟通概念  沟通（communication)是指人与人之间的信息传递与交流。理想的沟通，应是经过传递之后，被接受者感知到的信息与发送者发出的信息完全一致。在护理管理中，每日有大量的沟通活动，如交班会、护理查房、护理人员会议、护士长与护士个别谈话、交班报告等。据专家统计，一位病房护士长平均每日至少有1/3的时间用于沟通。

（二)沟通过程  维持组织内正常有效的沟通，必须了解沟通的基本过程。首先，沟通要有信息，就是说，信息的发出者（信息源)要产生沟通的意图；然后，要对这种意图进行编码，以产生出具体的信息，便于信息的传递和接受。编码过程受信息发出者的态度、知识、社会文化背景和沟通技巧的影响。有了沟通的意图，并进行了编码，下一步就是寻找沟通通道。通道是传送信息的媒介物，如口头交流的通道是空气，书面交流的通道是纸张。信息通过媒介物传递到接受者。接受者首先要对信息进行解码，将信息变为可以理解的内容。与编码过程一样，信息的解码过程也受到接受者个人知识、态度以及社会文化背景等方面的影响。最后，接受者常常对信息发出者做出反馈，使其了解沟通是否准确，这样沟通过程才算完成。归纳起来，沟通要素包括：信息源、信息编码、沟通通道、信息解码、接受者、反馈，由这六个要素构成完整的沟通过程，见图6-8。

（三)沟通功能

信息沟通功能可分两类：①作为工具：目的是传达情报，同时传达者将其知识、经验、意见等告知接受者，企图影响接受者的知觉、思想及态度体系，进而改变其行为。例如护士长将护理部关于护理质量的标准及本病房护理质量总结传达给全体护士，并讲明护理质量的重要性，目的是使护理人员提高对护理质量的认识，促进护理人员从行动上加强对患者的护理；②满足需求：目的在于表达情绪状态，解除内心紧张，征得对方的同情、共鸣，确定与对方的人际关系等。例如护士对工作有意见、牢骚或委屈情绪向护士长倾诉，其目的是为了表达情绪状态，解除内心紧张，并征得护士长的理解与同情。

二、沟通的形式

信息沟通可以按媒介、方向和渠道等不同标准进行分类。

(一)按沟通的媒介分类  以媒介划分，信息沟通可以分为书面沟通、口头沟通和非语言沟通三类。

1．书面沟通  书面沟通是用图、文、字的表现形式来沟通。常用的有文字书写的规章、制度、标准、计划、报告、岗位职责、病历、记录等。此形式的优点是具有清晰性和准确性，不容易在传递过程中被歪曲，可以永久保留，接收者可根据自己的时间和速度详细阅读、理解，但不能及时得到信息接受者的反馈。

2．口头沟通  包括正式、非正式的面谈，正式、非正式的会议，以及电话沟通等。口头沟通的优点，是信息发出者能立即得到反馈，了解所发出的信息是否被正确理解，这是一种双向沟通。缺点是缺乏书面沟通的准确性与清晰性。

3．非语言沟通  非语言沟通即不是通过语言传递进行的沟通。如通过手势、动作、姿势、表情、音调、音量、触摸、颜色、时间、信号、实物、视听设备等沟通信息。研究表明，人们的沟通至少有三分之二是非语言沟通，非语言沟通往往反映人的真实思想感情。

(二)按沟通的方向分类  可以分为垂直沟通、平行沟通和斜向沟通三类。

1．垂直沟通  垂直沟通可以分为上行和下行两个方向。下行沟通是组织中的上层按指挥系统自上而下的沟通，如护理部向下发指示。这是保证组织工作正常进行的重要沟通形式，通常用于控制、指导、激励和评价等目的。上行沟通是指下属的意见、信息向上级反映，如病房每日向护理部上报“工作日报表”。应鼓励上行沟通，以利管理者全面了解情况。

2．平行沟通  也可分为两类。一类是群体内部同事之间进行沟通，如主班护士与治疗班、护理班护士沟通；另一类是与其他群体(或部门)同等职位的人员进行沟通，如病房护士长之间的沟通。平行沟通主要用于信息交流、协商解决某些问题和社会心理需求等目的。

3．斜向沟通  斜向指不属于同一组织层次的单位和人员的沟通。如病房护士长与护校教师之间的沟通，或向总务部门联系购物、维修等。斜向沟通的目的类似于平行沟通。

(三)按沟通的渠道分类  依据渠道不同，沟通可分为正式沟通与非正式沟通。

1．正式沟通  正式沟通是指通过组织正式的渠道进行信息的传递和交流，如传达会、汇报会等。使上级的指示通过组织系统逐级向下传达，或下级的情况逐级向上级汇报。

通过实验，行为学家发现在正式的沟通渠道中存在五种典型的沟通网络，即轮式、“Y”式、链式、圆周式和全通道式，这些网络对群体活动效率有不同的影响，见图6-9。

轮式又称星式。X是群体的领导。轮式中，成员间缺少沟通，导致成员满意度降低。不适于完成复杂的任务；“Y”式与轮式很相似，沟通快，但成员满意度较低；链式使组织内成员与某些人沟通，谁是领导不明确，成员的满意度比轮式强些，但不及其他网络，群体工作质量在完成较复杂或较简单任务时，都属中等，主要缺点是协同能力差，不像一个集体，领导权威弱；圆周式与链式相似，只是首尾相联，优缺点也与链式相似；在全通道式中，全体人员可以与其他人员沟通；其结果是领导的明确性较低，似乎每一成员都有决策权。群体成员满意度高，完成复杂任务时绩效也高，但任务简单时，使用时间较长，绩效中等。

显然，图中的每种沟通网络均有优缺点，护理管理者应均衡利弊，可以选择和变化使用各种沟通网络。例如当轮式沟通失效时(管理者发出指令依次传递，再返回管理者)，管理者就应放手让所有成员参与讨论，以全通道式网络取代之。

2．非正式沟通  非正式沟通是在正式沟通渠道之外进行的信息传递或交流。如会下交换意见，议论某人某事等。往往人的真实思想和动机在非正式沟通中表露出来，信息传递快，对正式沟通起补充的作用，所以现代管理中应重视非正式沟通渠道。

有专家曾对非正式消息的传播进行研究，发现有四种传播方式，见图6-10。

集束式又称葡萄藤式沟通系统，是把消息有选择地传播给有关人员；偶然式是由于偶然的机会传播消息；流言式是某个人主动把消息传播给其他人员；单线式的传播方式是通过数名成员连续把消息传播给最终接收者。

在任一群体中，经常有少数成员成为非正式消息的传播者。对非正式沟通形式经常产生不同的观点，有人认为传播非正式消息是散布流言蜚语，应严加禁止。有人认为通过非正式渠道传播消息也能起积极作用，应加以利用。非正式渠道的形式活跃，可能预示正式渠道不够畅通，或群体所关心的热点问题没有从正式渠道获得。非正式渠道是客观存在的，管理人员应加以重视并予以应用，为群体或组织目标服务。

三、组织沟通常用的方法

一个群体或组织对内对外的沟通常用以下方法：

(一)发布指令  隐含有自上而下的直线指挥人员间的关系。指令的内容应该和实现组织目标密切关联。指令一般带有强制性，在发布前应广泛听取各方面意见，避免指令不恰当。指令可有一般的或具体的；书面或口头的；正式的和非正式的等类型。

(二)组织会议  开会可提供交流的场所和机会。会议是整个组织活动的一个重要反映，也是与会者在组织中的身份、影响和地位所起作用的表现；会议能对人的心理产生影响；会议可集思广益，使成员彼此合作；会议还可对每位成员产生一种约束力；会议还能发现人们所未注意到的问题，而认真的考虑和研究。会议形式很多，有重要作用但不能滥用，应该防止“文山会海”。

(三)交谈  就是领导者用正式或非正式的形式，在组织内同下属或同级交谈。交谈不受任何约束，双方都感到信任感和亲切感，对统一思想，认清目标，体会各自的责任和义务都很有利，能表露真实思想，了解思想动态。个别交谈有很大的艺术性。

(四)其他形式  例如汇报、报表、口头或书面调查访问等形式，了解下级工作情况及所发出指示的反映。反馈系统畅通是组织有效控制的保证。能全面、准确地倾听到反馈信息，也是沟通中要研究的重要课题。

四、沟通障碍

研究沟通的障碍是为了更好地克服它，使沟通得以有效地进行。障碍可以从沟通过程的三个方面考虑。

（一)信息发出者的问题  作为沟通过程的起始，信息发出者对接受者接收和理解信息的情况负有责任。常常由于以下原因使沟通的有效性发生障碍：

1．信息编码不准确  信息发出者措辞不当。例如使用晦涩难懂或信息接受者不熟悉的语言，或信息含义不明确的文字等。

2．信息传送不全  信息发出者有时为了缩短时间，使信息变得模糊不清。如常出现护士长传达上级精神时，只传达对自己有用的或有兴趣的信息，而不能全面传达并使大家理解上级的真正意图。

3．信息传递不适时  信息发出者忽视了信息沟通中时间的意义，信息传递过早或过晚，均会影响沟通效果。如会议时间通知过早，容易忘记；安排护士加班或调班通知过晚，以致护士缺乏准备而使服从有困难。以上均为忽视了选择合适的沟通时间。

（二)信息接受者的问题  对于信息接受者，沟通障碍的主要原因有以下几方面。

1．忽视信息  处在众多的信息和刺激之中，人们有时会忽视其中某些信息。如在执行上级的指示时，下级有时会重视某些指示内容，而也可能忽视了某些部分。

2．信息译码不准确  思想差异、心理障碍或对信息发出者的编码、语言不熟悉等均可导致误解信息，甚至理解得截然相反。

3．拒绝接受信息  有时接收者由于某种原因，对信息拒绝接受。例如有的护士对信息发出者缺乏信任，拒绝接受批评意见与建议。

（三)沟通通道的问题 

1．信息发出者选择的沟通媒介不合适  例如有些重要的事情用口头传达，效果不佳，接受者可能不重视。如对重要病情不做详细记录，只简单口头描述，而造成病情延误。

2．几种媒介互相冲突  例如有时口头传达的精神与文件不符，造成矛盾。

3．沟通渠道过长，中间环节多，信息在传递过程中有了改变，甚至颠倒。有调查证明，当信息连续通过五个传递过程时，可达80％的信息在传递中丢失。如上级精神层层传达，传达到最基层时会丢失很多。

在沟通中要提高有效性，必须消除和克服这些障碍。

五、护理管理中的沟通技巧

沟通要求掌握几个基本原则：信息明确性原则，即信息发出者发出的信息应有明确、正确、清晰、适时等特点；组织结构完整性原则，即沟通应按组织结构的层次进行；策略上使用非正式沟通渠道原则等。此外，还应重视沟通中以下一些基本技巧。

（一)个别谈话的技巧  个别谈话是管理中一项主要工作形式，具有很强的感情色彩，需要讲究艺术性。

1．谈话的类型及作用  谈话的类型包括指示性、汇报性、劝导性、讨论性、请示性谈话等。谈话的作用有：①监督作用：可获得工作进展情况，实质是一种经常性的监督；②参与作用：领导者处于参与的位置；③悉人作用：通过谈话了解下属的心理与品质，做出正确的判断；④指示作用：以谈话形式传达上级指示和领导者意图。

2．谈话的技巧  领导者应积极采用各种谈话形式为管理工作服务。个别交谈的技巧要反复训练、实践才能获得。应注意做到：①善于激发下级谈话的愿望：这是谈话顺利进行的第一步，否则谈话的双边活动将陷入僵局。谈话是信息交流，也是感情交流，需注意态度、方式、语调等，并开诚布公，使被领导者愿意谈出自己的内心愿望；②善于启发下属讲真情实话：坦率谈话的可能性取决于领导作风。专制作风易促使下级谎报情况，使掌握的情况缺乏真实性；③善于抓住重要问题：礼节性的谈话之后，应逐渐转入正题。要善于集中在主要内容及急于解决的问题上；④善于掌握评论分寸：听取意见时不应急于发表评论性意见，尤忌损害下级自尊的评语，否则会导致谈话气氛紧张。结论意见表达宜谨慎，应较为客观，对方易于采纳，心平气和，不紧张，不感情激动；⑤善于表达对谈话的兴趣和热情：双方谈话中及时的积极的适当反馈，使谈话更融洽深入。谈话中可用表情、姿势、插语、鼓励等表示热情和有兴趣；⑥善于克制自己，避免冲动：谈话中如下属在客观上指责领导时，领导应保持冷静、清醒，不要过多的讲话，应多听取意见；⑦善于处理谈话中的停顿：一种停顿是下级要观察对其谈话的反应，这时应插话，鼓励继续其谈话内容；一种停顿是思维中断引起，领导可采用“反向提问法”引出原来的谈话内容；⑧善于把谈话中的公事与私事分开：个人的私事应当放在次要位置，如下级坚持把个人私事与公务共同讨论，应将个人问题限制在最小限度内。

（二)组织护理查房的技巧  护理查房是临床护理工作中为了提高护理质量及临床教学水平而采取的一种较好的管理方式。

1．目的  ①通过护理查房，发现护理过程中的问题；②临床查房可促进患者及家属参与护理工作，护理人员传授有关知识，患者可表达对护理的感受、意见和建议；③可增强护患关系：共同讨论对患者的护理，使双方更熟悉和密切；④提高护理人员沟通交流的技巧和能力；⑤提高和促进护理人员学习护理理论；⑥护理人员互相交流，学习经验，护士长或教师进行示范，提高业务技术水平；⑦使护理人员统一认识，共同参与护理计划的制订、修改、实施，促进同级合作。

2．程序和方法  护理查房前应制订计划，明确本次查房目的、时间、地点、参加人、主讲人、患者、记录人员、查房程序及必要的准备。应选择适当的患者，并得到患者的允许和配合，必要时请家属参加。查房前主讲人做好充分准备(病历、有关疾病及护理理论知识)，对参加者推荐有关资料，了解有关知识。主讲人进行护理报告，主持人应引导讨论方向，调动参加人员积极参与讨论，做出总结与评价。

3．注意事项  查房内容应以患者为中心，但要避免在床前对患者过多的评论及过分的检查；需对患者回避的内容，应选合适的地点进行；参加人员不宜过多，人员多少应根据查房目的决定，可以灵活掌握；床边查房时间不宜过长；护理查房记录应予保存。

（三)积极倾听技巧  有效地倾听是积极主动的而非被动的。管理者在沟通时不应只考虑“讲”，还要讲究“听”，并且设身处地去倾听。积极倾听是要弄懂所听到内容的意义，它要求对声音刺激给予注意、解释和记忆。

1．积极倾听的基本要求  积极倾听要求精力投入，能站在说话人的角度上理解信息。其基本要求是：①专注：要求精力非常集中地听说话人所讲的内容，并概括、综合所听到的信息，包括每个细微的新信息；②移情：要求把情感置身于说话者的位置上，努力理解说话者想表达的含义。移情要求包括说话者的知识水平和倾听者灵活性两项因素。要求从说话者角度调整所观所感，进而保证听者的理解符合说话者的本意；③接受：即客观地倾听内容而不做判断。当我们听到不同观点时，常常会在心理阐述自己的看法并反驳他人所言，这样就会漏掉余下的信息。积极倾听者的挑战就是接受他人所言，而把自己的判断推迟到说话者结束话题之后；④对完整性负责：倾听者要千方百计地从沟通中获得说话者所要表达的全部信息。达到此目标最重要的技术是：在倾听内容的同时倾听情感，以及通过提问来确保理解的正确性。

2．积极倾听的具体方法  ①了解谈话内容、背景及尚未发表的意见；②用表情或点头激励对方发言，尽可能不打断话题或显得不耐烦；③听“弦外之音”和体会对方情感；④最后发表看法，言辞要缓和；⑤多用疑问语来澄清易混淆的谈话内容；⑥不质问对方，不教训下属；⑦不离题太远；⑧结束话题后再进行讨论，并做出判断，不用敷衍的态度和模棱两可的言词表达；⑨情绪上不过于激动；⑩安排较充分和完整的交谈时间等。

（四)解决矛盾的技巧  护理管理者常遇到各种矛盾和冲突，良好的沟通能有效减少或消除这些矛盾，提高管理效果。沟通专家总结出处理矛盾的九种策略，见表6-3。

表6-3 处理矛盾的九种策略

这九种策略可单独采用，也可综合使用。但要能恰当地运用这些策略，首先必须了解它们各自的用法，以及它们的适用场合。一般而言，管理者在确定其策略时主要考虑如下两个问题：“在我说出我的论点时，我要保持多大的弹性?”“我要和那些持不同意见的人，维持多密切的互动?” 所谓“论点的弹性”，实际上就是你应不应该表现出你的立场；而所谓“互动的强度”，则要看个人希望建立一种什么样的人际关系。这些考虑的不同组合，就形成了9种解决矛盾的策略。

1．“按兵不动”(弹性低，互动强度低)  面对不同意见，单方面决定维持现状，不采取任何行动。这种策略只能暂时使用，不是一个最终的解决办法。

适用状况：当你需要时间搜集更多资料、争取更多支持，或是暂时没有精力来处理这件事情时，可以考虑使用“按兵不动”的策略。这样做的好处，是使你能够较从容地协调歧见，让彼此的情绪冷静。

例：张某是医院的老资格护士，但是她的能力有限。我不想对此采取任何措施，因为再过两个月，她就退休了，到时候，等她的继任者上任后，我再建议她如何提升工作效率。

2．粉饰太平(弹性低，互动强度中等)  通过强调共同点、淡化差异点的方式，来“推销”你的观点。

适用状况：当你对自己的想法很清楚，但缺乏决策者支持时，或是当你没有时间、精力组织长时间讨论时，都可以运用这个策略。当你觉得你手上的资料可能会伤害到别人，或是别人没有能力去处理它，而你想要撤回时，也可以考虑用这一策略来化解。

例：医院院长有一套大刀阔斧的改革计划，但领导班子中意见分歧大，困难重重，考虑到班子稳定问题，院长决定暂不进行人事变动，号召大家团结一致、齐心协力，先推行已取得共识的改革举措。

3．铁令如山(弹性低，互动强度高)  单方面运用权势和影响力，使他人听从其意见。

适用状况：当你对事情有绝对自信，非马上去做不可时；当你相信别人的意见不太可能改变你的想法时，或是你认为事情没有重要到需要讨论时。

4．制订规则(弹性中等，互动强度低)  以客观的规定或准则(如抽签、测验等)作为处理不同意见的基础。

适用状况：当决定的过程比结果更重要时；当任何进展都是较原状为好时。

例：小刘和小李都很优秀，在护士中都有一定的群众基础，安排谁做新一任的护士长呢? 护理部采用了让护士民主投票选举的方式。

5．和平共存(弹性中等，互动强度中等)  在共同协议下，各执己见，各行其是。如果这样做花费太大，或容易造成混淆，则采用“中间”路线，以达到共同目标。

适用状况：当争议双方都坚信自己的想法是对的时。

例：“我们先按自己的想法去做，试行三个月之后，再看看谁的办法最有效、最省钱”

6．讨价还价(弹性中等，互动强度高)  通过协商、交易，使存有争议的双方都能得到自己所希望的。

适用状况：当协议达成，双方都能从中得到较大好处时。

7．弃子投降(弹性高，互动强度低)  即使你不同意对方的看法，可是你仍然不表示意见，并按照对方的看法去做。

适用状况：当你相信对方的专业能力的确高出你许多时，或是当事情对你来说无关紧要，而对对方却非常重要时。

例：“我不赞成我老板最近提出的一个改革构想，但是我想，他是不会接受我的建议的。”

8．全力支持(弹性高，互动强度中等)  虽然你不同意对方的看法，可是你仍然愿意在一定限度之内，支持并鼓励对方。

适用状况：当对方能力不错但缺乏自信，而你又希望能帮助他时。

例：“如果是我，我不会以这种方法来改善产品，既然你们投入了这么多精力，我还是愿意让你们做做看，两个星期之后，看成效如何，再作决定吧”

9．携手合作(弹性高、互动强度高)  通过一系列坦城的讨论，将所有参与其事者的意见系统地整合在一起。

适用状况：事情非常重要，却难妥协时；当所有参与者都非常值得信任，且有充裕时间可以互相沟通意见时。

第四节  冲突的处理

人们在交往中常常发生意见分歧、争论、冲突，使彼此关系紧张。冲突可能危害组织工作绩效，影响团结。但并不是所有的冲突都是坏事，冲突有消极的，也有积极的。处理冲突的能力是护理领导者需要掌握的重要技能之一。

一、冲突的概念

冲突（conflict)指群体内部个体与个体之间、个体与群体之间存在的互不相容、互相排斥的一种矛盾的表现形式。如何正确认识和理解冲突，合理解决组织或小组内非建设性冲突，保持组织内一定水平的建设性冲突，提高管理的有效性，是管理人员的责任。对冲突的认识，人们的观念有一个逐渐转变的过程。

1．传统观点(traditionalview of conflict)  认为所有的冲突都是有害的，具有破坏性，应当尽可能避免，管理者有责任在组织中清除冲突。从19世纪末至20世纪40年代中期，该观点在冲突理论中占据统治地位。

2．人际关系观点(human relations view of conflict) 认为冲突必然而不可避免地存在于所有组织中，是组织中自然发生的现象，因此应该接受冲突的存在，该观点使冲突的存在合理化。自20世纪40年代末至70年代中期，该观点在冲突理论中占据统治地位。

3．相互作用观点(interactions view of conflict) 当今的冲突理论为相互作用观点。这种观点不仅接受冲突的存在，而且鼓励冲突出现。认为冲突对组织生存是有利的，一定水平的冲突能使组织保持团体活力、自我反省力和创造力；冲突使人们认识到改革变化的必要性，使毫无生气的组织充满活力。

把冲突归为绝对有害和绝对有利的观点都是不恰当的。冲突究竟对组织起什么作用，应根据其性质而定。

二、冲突的分类

(一)建设性冲突

1．概念  建设性冲突（the constructive conflict)是指一种支持组织或小组实现工作目标，对组织或小组工作绩效具有积极建设意义的冲突。

2．特点  ①双方都关心实现共同目标和解决现有问题；②双方愿意了解彼此的观点，并以争论问题为中心；③双方争论是为了寻求较好的方法解决问题；④争论双方信息交流不断增加。

建设性冲突对组织具有积极作用，表现为：①可以促使组织或小组内部发现存在的问题，采取措施及时纠正；②可以促进组织内部门与小组间公平竞争，提高组织效率；③可防止思想僵化，提高组织和小组决策质量；④建设性冲突还可激发组织内员工的创造力，使组织适应不断变化的外界环境。值得注意的是，没有任何一种冲突适应或不适应组织或小组的所有情况。

(二)非建设性冲突  

1．概念  非建设性冲突（the non-constructive conflict)是指阻碍组织或小组工作达到目标，对组织或小组绩效具有破坏意义的冲突。

2．特点：①双方极为关注自己的观点是否取胜；②双方不愿听取对方意见，而是千方百计陈述自己的理由，抢占上风；③以问题为中心的争论转为人身攻击；④互相交换意见的情况不断减少，以至完全停止。

非建设性冲突对组织或小组具有不利作用，表现为：①对组织和小组的发展起消极破坏作用；②对组织内成员的www.med126.com/job/心理造成紧张、焦虑、导致人与人之间相互排斥、对立、削弱组织或小组战斗力；③涣散士气，破坏组织的协调统一，阻碍组织或小组目标实现。

区别建设性和非建设性冲突的标准是小组的工作绩效。由于小组存在的目的是达到或实现工作目标，因此判断冲突性质的依据是冲突是否促进小组目标实现，尽管有时冲突对小组成员个人来说是非建设性的，但只要对小组实现工作目标有利，这种冲突就是建设性的。

三、冲突的基本过程

冲突的过程包括四个阶段：潜在对立阶段(potential opposition stage)、认知与个人介入阶段(cognition and personalization stage)、行为阶段(behavior stage)和结果阶段(outcome stage)。

(一)潜在对立阶段  潜在对立阶段是产生冲突的酝酿阶段。这个阶段出现的情形并不一定导致冲突的发生，但却是冲突发生的必要条件和引起冲突的原因，主要包括三方面：

1．由沟通引起的冲突  沟通不良是引起冲突的原因之一。由于沟通引起的冲突，在我们日常生活和工作中随处可见。主要来自语言表达困难、语言使用不当等引起的彼此误解以及沟通过程中的干扰。沟通中的时间也是一个不可忽视的因素。一方面，沟通会因耗费时间、延误合作而导致误解；另一方面，充分时间的沟通也可以排除误会。研究表明：过多或过少的沟通都会导致冲突的产生。

2．由结构因素引起的冲突  这里讨论的结构有多层含义，包括团体规模的大小、员工工作的专门化程度、权限的明确程度、组织成员目标的一致性、领导风格、组织奖惩制度等。研究表明：团体规模越大，成员的工作越专门化，引起冲突的可能性就越大。成员年轻以及人员流动性大的团体，发生冲突的潜在性大。组织中各部门的目标越多，分歧的可能性越大，冲突的潜在性就越大。组织内领导风格越是独裁、苛刻，冲突的潜在可能性也越大；另一方面，如过分强调下属的参与，也会引起较多的冲突，因为强调参与的同时也就鼓励个性化、多样化。在奖惩制度方面，如果奖励方法不公平，惩罚不一视同仁，也必然会引起冲突。

3．个人因素  个人因素主要包括人的价值观以及人的性格方面的差异。研究表明：某些性格容易引发冲突，如高权威性、过于独断等；个人价值观的差异也是引起冲突的原因之一，由于人的价值观之间的差异，就可导致偏见、意见分歧、个人不公平感等，从而引发冲突。如对奖金的分配，你认为是公平的，其他护士却认为不公平；你认为护理模式改革很有必要，你的下属却认为没有必要。

(二)认知与个人介入阶段  各种潜在的冲突条件进一步发展，引起挫折并被人知觉，冲突便产生。这里强调知觉的必要性，即冲突双方至少有一方知觉到冲突的存在。另一方面，只是知觉并不表示个人已介入冲突中，还需有情绪的卷入，即人们确实体验到焦虑、紧张或挫折感。比如，你与护士长一起讨论护理教学改革方面的问题，言谈中双方出现了意见上的分歧，但这并不必然意味着你与护士长就发生了冲突。只有当你们中间有一方固执己见，对对方的意见不满，对自己意见不能被对方赞同而感到焦虑、挫折、甚至气愤，此时才可谓冲突。

(三)行为阶段  随着个人情绪的介入，当一个人采取行动以达到个人目标时，便进入冲突的第三个阶段——行为阶段。在这个阶段冲突表现为外显的对抗形式，具体包括：温和间接的语言对抗，直接的攻击，失去控制的抗争或暴力等。例如护士罢工要求增加工资，夫妻之间由于孩子教育问题发生争吵等都是冲突的外显形式。冲突的行为外显阶段也是大多数处理冲突的方式开始出现的时候。一般而言，一旦冲突表面化，双方会寻找各种方法处理冲突。

(四)结果阶段  当冲突发展到外显对抗阶段后，就会产生一些结果。这些结果可以是促进组织或小组实现目标，属建设性；也可以是阻碍组织或小组实现目标，降低小组效绩，属非建设性或破坏性。

四、冲突的处理

(一)两维方式解决冲突  有学者认为，处理冲突一般从两方面的因素进行考虑权衡，以确定处理方法。一方面是合作性(cooperativeness)，指冲突发生后一方愿意满足对方需要的程度。另一方面是坚持性(assertiveness)，是指冲突发生后某一方坚持满足自己需要的程度。冲突双方合作性和坚持性不同程度的表现可以产生五种处理方式：

1．竞争(competition)  当冲突一方只顾强求自己目标，获取自己的利益，不在乎给对方造成的任何影响时，这种行为叫做竞争。在市场经济的影响下，为了组织和个人的生存，组织间或成员间的竞争常导致以满足自己的利益为出发点，用这种方式解决冲突，维持自己的生存和发展是第一位的，其他因素都是次要的。

2．协作(collaboration)  当冲突双方都愿意在满足自己利益的同时也满足对方的需要时，便会协商寻求对双方都有利的解决方法。如办公室只有一台计算机，甲乙两人都需要在某日同时使用，就发生了冲突，最后两人通过协商，决定甲在上午用机，乙在下午用机，从而达到满足双方需要的目的，这就是协作解决冲突。此时双方都着眼于通过采取对双方都有利的方法解决问题。

3．逃避(avoidance)  冲突发生时，采取漠不关心的态度或逃避双方的争执或对抗的行为，叫做逃避。有时冲突发生时，由于冲突一方或双方为了维护双方关系，采取一种保持距离的方法逃避与对方正面对抗。特别是在组织内部成员之间存在相互依赖、相互作用时这种处理冲突的方法时有发生。

4．顺应(accommodation)  当一方在冲突发生时把对方利益置于自己利益之上，以求满足对方需要时，便是顺应。一般来说，此时做出顺应的一方把维持双方关系放在第一位，在处理冲突时，做出了一定程度的自我牺牲。

5．折衷(compromise)  冲突双方都必须放弃部分利益，以便在一定程度上满足双方的部分需要，便形成折衷。此时谈不上谁赢谁输，双方都付出一定代价，也都得到部分利益。

(二)通过谈判解决冲突  当冲突发生时，自己的利益和双方关系都很重要时，就需要通过谈判的方式来解决问题。

1．谈判策略  谈判有两种基本方法：分配谈判和综合谈判。二者的区别，见表6-4。

表6-4 分配谈判与综合谈判

分配谈判的实质是，对于一份固定利益谁应分得多少进行协商。在分配谈判中最常引用的例子是劳资双方对工资的谈判。一般情况下，工人在谈判桌前总是想从资方那里尽可能多地得到钱。由于在谈判中工人每一分钱的增加都提高了资方的开销，因而谈判双方都表现出攻击性，并把对方视为必须击败的对手。

图6-11描绘了分配谈判的策略。A、B代表谈判双方。每一方均有自己希望实现的目标点，也有自己的抵触点，抵触点表明最低可接受的水平，如果在此点以下，人们会中止谈判而不会接受不利于自己的和解。双方抵触点之间的区域为和解的范围。如果在他们的愿望范围中有一定的重叠，就会存在一个和解的区域使双方的愿望均能实现。进行分配谈判时，你的战术主要是试图使对手同意你的具体目标或尽可能接近它。下面是几点建议：①劝说你的对手达到他的目标点毫无可能性，而在接近你的目标点上达成和解则是明智的；②申辩你的目标是公正的，而对手的则不是；③试图激发对手感情用事使他觉得应对你慷慨，从而使达成的协议接近于你的目标点。

综合谈判认为至少有一种处理办法能得到赢-赢的结果。综合谈判比分配谈判更为可取。因为综合谈判建构的是长期的关系并推进了将来的共同合作。它将谈判双方团结在一起，并使每个人在离开谈判桌时都感到自己获得了胜利。相反，分配谈判则使一方成为失败者，它倾向于建构憎恨，并使得那些需要不断发展共同合作的人隔离得更远。

综合谈判要取得成功必须具备一些条件。包括：信息的公开和双方的坦诚；各方对另一方需求的敏感性；信任别人的能力；双方维持灵活性的愿望。由于许多组织文化和组织内环境并不是以开放、信任、灵活为特点，因此在组织中综合谈判不多见。

2．谈判过程  谈判过程包括5个阶段：

（1)准备和计划  谈判开始前，需要对谈判双方的情况进行详尽地评估，评估时可围绕着以下几方面问题进行：“冲突的性质是什么？谁参与谈判？他们是怎样理解冲突的？你想从谈判中得到什么？你的目标是什么？对方对你的谈判目标会有什么想法？他们可能会提出什么要求？对他们来说有哪些无形的或隐含的重要利益？他们希望达成什么样的协议？” 在评估的基础上有针对性地制订出谈判计划，特别注意要把目标写下来，从最希望达到的目标到可接受的最低限度，并规定一个许可的范围。

（2)界定基本规则  制定出计划后，就可以和对方一起就谈判本身界定基本规则和程序。如谁将参加谈判？谈判在哪里进行？谈判要受到哪些方面的约束？如果谈判陷入僵局，应遵循什么具体程序？在这一阶段中，双方将交流他们的最初提议和要求。

（3)阐述和辩论  相互交换了最初观点后，双方都会就自己的提议进行解释、阐明、澄清、论证和辩论。这一阶段不一定是对抗性的，它可以是双方对下面这些问题交换信息：为什么这些问题很重要？怎样才能使双方达到最终的要求？此时，会给对方提供所有支持自己观点的材料。

（4)讨价还价和解决问题  谈判过程实际上是一个为了达成协议而相互让步的过程，因此谈判双方为达成协议都需要做出让步。

（5)结束与实施  谈判过程的最后一步是将已经谈成的协议正规化，并为实施和监控执行制定出所有必要的程序。

3．谈判技能 

当谈判者评估了自己的目标，思考过对方的目标与兴趣，并提出了一种谈判策略，就可以真正开始谈判了。常用的谈判技能包括：

（1)以积极主动的态度开始谈判  研究表明让步倾向于得到汇报并最终达成协议。因此，以积极主动的态度开始谈判也许只是一个小小的让步，但会得到对方同样让步的酬答。

（2)针对问题，不针对个人  着眼于谈判问题本身，而不针对对方的个人特点。当谈判进行得十分棘手时，应避免攻击对手。不同意的是对手的看法或观点，而不是其个人。应做到把事和人区分开来。

（3)不要太在意最初的目标  把最初的目标仅仅看作是谈判的出发点。每个人都有自己最初的观点，他们可能是很极端、很理想化的，仅仅如此。

（4)重视赢－赢解决方式  没有经验的谈判者常假定他们自己的获益必定来自对方的牺牲。实际上，在综合谈判中情况并不一定如此，经常可以找到赢－赢的解决办法。因此，如果条件许可，最好寻找综合的解决办法，按照对方的兴趣建构选择，并寻求能够使双方均成功的解决办法。

（5)建构开放和信任的气氛  有经验的谈判者是个好听众，他们更多询问问题，更直接地关注对方的提议，更少防卫性，并避免使用能够激怒对手的词句，换句话说，他们善于建构开放和信任的气氛，以达到综合解决办法。

【实例分析】

张南是一位综合性医院的护理部主任。她实行了一种奖券制度来强化出勤率。具体做法是：每月进行一次抽奖，奖品是一台彩电，只有出勤记录良好的护士才有资格参加抽奖。采取该措施后，大多数护士的缺勤率都有大幅度的下降。

张发现，在大多数护士中有一个例外。这个护士在采取奖券方法之前每月大概迟到两天，现在她仍然如此。张知道这个护士没有获得任何一次参加抽奖的机会，于是问她为什么对奖券毫无兴趣。她回答说：“我丈夫4个月之前刚刚在一次抽奖时得了一台新彩电，我真的不需要另一台电视机了。”

问题：张南的激励措施存在哪些问题？你认为她应该怎样做？

【参考文献】

1  赵炳华主编.现代护理管理.北京：北医协和联合出版社，1995

2  杨英华主编.护理管理学.北京：人民卫生出版社，1999

3  姜小鹰主编.护理管理学.上海：上海科学技术出版社，2001

4  方益寿主编.组织管理心理学.山东：山东大学出版社，1996

5  斯蒂芬.P.罗宾斯〔美〕著.管理学.第4版.工商管理经典译丛.黄卫伟，孙建敏等译.北京：中国人民大学出版社，Prentice Hall出版公司〔美〕，1997

6．林菊英主编.医院管理学护理管理分册.北京：人民卫生出版社，2003

（曹枫林)